PI of KPI: hoe definieert u indicatoren die echt sturen?

Wat is het verschil tussen een PI en een KPI?

De termen worden niet overal gelijk gebruikt; sommige auteurs maken een fijnere indeling. In de praktijk is dit het bruikbaarste onderscheid. Een KPI meet de uitkomst waarop een organisatie of afdeling beoordeeld wordt: leveringsbetrouwbaarheid, kosten per eenheid, kwaliteit bij de klant. Een PI is een stuurcijfer dat die uitkomst beïnvloedt en dat een ploeg vandaag kan bijsturen: stilstand per oorzaak, omsteltijd, afkeur per processtap. De KPI zegt of het goed gaat, de PI waar u moet ingrijpen.

Een resultaatcijfer zoals winst of klanttevredenheid is het samengestelde werk van veel teams. Het toont dat er iets verschuift, maar niet wie moet bijsturen. Koppel daarom elke KPI aan een paar PI's met een eigenaar op de vloer. Voor magazijn en transport werkten wij die set uit in KPI's in magazijn en logistiek; een cijfer dat vooruitloopt op een KPI of hem controleert, heet daar een shadow-KPI; het principe is hetzelfde.

Waarom sturen twintig KPI's minder dan een handvol?

Een maandrapport met twintig "key" indicatoren maakt van elk cijfer een bijzaak: het overleg gaat over wat rood staat, niet over de oorzaak. De uitgever van Parmenters Key Performance Indicators (2019) vat het probleem zo samen: KPI's zijn vaak te talrijk, willekeurig gekozen en te complex.

De toets is eenvoudig: welke beslissing neemt u als dit cijfer beweegt, en wie neemt ze? Lukt dat antwoord niet, dan is het geen KPI. Hooguit een PI voor iemand anders, of een cijfer dat u kunt schrappen.

Hoe definieert u een indicator die stuurt?

Met een sluitende fiche: definitie, formule, bron, eigenaar en meetmoment, zoals wij in het magazijnartikel uitwerkten, en een nulmeting vóór er een doel komt. Zonder nulmeting is een doel een gok.

In productie zit de discussie meestal in de grenzen. Telt een geplande ombouw als stilstand? Begint een doorlooptijd bij de order of bij de vrijgave? Is een stuk dat na herwerk goedgekeurd wordt "first time right"? Wie dat niet vooraf vastlegt, krijgt elke maand dezelfde discussie, en twee afdelingen met elk een eigen versie van hetzelfde cijfer.

Wat zijn leading en lagging indicatoren?

Een lagging indicator (achterlopend) meet wat al gebeurd is: de productie van vorige maand, het aantal klachten, de kosten. Een leading indicator (vooruitlopend) verandert vóór de uitkomst en geeft tijd om bij te sturen: openstaand onderhoud, een groeiende wachtrij voor een knelpunt, de naleving van de dagplanning.

Uitkomst-KPI's zijn meestal lagging, PI's vaak leading. Wie alleen lagging cijfers volgt, rijdt met de blik in de achteruitkijkspiegel.

Per uitkomst: het stuurcijfer dat hem voedt, en de tegenmeting die toont of hij bespeeld wordt.

Hoe voorkomt u dat een indicator gedrag scheeftrekt?

Door naast elk stuurcijfer een tweede cijfer te leggen dat toont of de verbetering echt is. Dat is geen wantrouwen: volgens Kaplan en Norton beïnvloedt het meetsysteem het gedrag van managers en medewerkers sterk. Een goed gekozen cijfer trekt het werk mee, een slecht gekozen cijfer trekt het scheef.

Dat staat bekend als de wet van Goodhart, in de formulering van Strathern (1997): wanneer een meting een doel wordt, is ze geen goede meting meer. Een output die stijgt terwijl het herwerk mee stijgt, of een ongevalscijfer dat daalt omdat er minder gemeld wordt, is geen verbetering. Voor de tegenmetingen hoeft u meestal niets nieuws te bouwen: ze bestaan vaak al, maar niemand legt ze naast de KPI.

Hoe gaat u van data naar focus?

Eerst de vraag, dan de data. Wie begint met alle beschikbare data in één dashboard te gieten, ziet door de bomen het bos niet meer. Begin bij de uitkomst die moet verbeteren, breek ze op in de factoren die ze bepalen, en zoek pas dan welke data elke factor meet en of die data klopt.

Een productie-unit haalt haar uurproductie niet en de eerste reflex is sneller draaien. Wie de uren in kaart brengt, ziet vaak iets anders: de machine draait op snelheid, maar de tijd verdwijnt in wachten op materiaal, in omstellingen en in korte stops die nergens geregistreerd staan. De KPI blijft dezelfde, maar de PI's verschuiven naar wachttijd en omsteltijd, en daar zit de winst.

Hoe verhouden OKR, DMAIC en PDCA zich tot KPI's?

OKR, DMAIC en PDCA zijn geen alternatieven voor KPI's, maar manieren om ze te gebruiken. Een KPI toont of de operatie gezond is. OKR, DMAIC en PDCA zijn methodes om een gericht verschil te maken en vast te stellen of dat verschil echt is.

• OKR (objectives and key results) zet een ambitieus doel met meetbare resultaten: OKR's meten verandering, KPI's de gezondheid van de operatie.
• DMAIC, de verbetercyclus van Six Sigma (definiëren, meten, analyseren, verbeteren, borgen), legt eerst de huidige prestatie vast en borgt op het einde dat het proces niet terugvalt in de oude manier van werken.
• PDCA (plan, do, check, act) is de basis van continue verbetering (kaizen): de check gebeurt op de indicator, de act standaardiseert of begint opnieuw.

Wanneer helpt externe begeleiding?

Wanneer u een nieuwe KPI-set of bonusregeling invoert, wanneer de productie zakt zonder dat iemand kan zeggen waarom, of wanneer de cijfers na een ERP-invoering of reorganisatie niet meer kloppen. Een buitenstaander heeft geen belang bij een bepaald cijfer en kan vragen stellen die intern gevoelig liggen.

Wij stuurden zelf op deze cijfers, als verantwoordelijke voor een internationale vloot en eerder in de baggerwerken, met lijnverantwoordelijkheid voor operaties en budgetten. Wij verbeterden ze jaar op jaar tegen een nulmeting, onder meer door de uurproductie en operationele efficiëntie van een cutterzuiger op te drijven, met OKR, Lean Six Sigma, kaizen en PDCA. Wij beginnen met een korte doorlichting van uw huidige set en een nulmeting, zoeken wat achter de cijfers zit en leggen met u een kleine set indicatoren vast die uw mensen zelf blijven gebruiken. Onze aanpak staat bij operational excellence; gaat de vraag over koers of organisatie, dan bij management consultancy.